Sabtu, 05 Mei 2012

KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PRAKTIKNYA



BAB I
PENDAHULUAN

1.1         Latar Belakang
Sumber daya manusia sebagai individu-individu didalam organisasi memiliki keunikannya masing-masing yang tidak dapat disamaratakan sehingga kebijakan yang diterapkan dalam suatu organisasi selayaknya mampu mewadahi bahkan menjembatani beragam keunikan tersebut. Individu dalam organisasi adalah unik karena setiap individu memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda, karakteristik yang berbeda, cara pandang atau perspektif yang berbeda terhadap suatu peristiwa atau permasalahan,  persepsi yang berbeda, dan kepribadian yang berbeda. Semua hal tersebut merupakan hal yang sifatnya intangible, tidak dengan mudah dapat dilihat, diraba, dan dipahami dengan mudah karena bukan sesuatu fisikal. Selain hal-hal intangible, individu juga berbeda dan unik secara fisikal, diantaranya bentuk tubuh secara fisik, ras/etnis, dan gender/seks yang tentunya akan melahirkan suatu kebutuhan yang berbeda.  Keunikan-keunikan tersebut perlu diakomodir dengan baik sehingga tujuan dari organisasi dapat terpenuhi.
Kebijakan yang ditetapkan dalam organisasi beserta praktiknya mempengaruhi perilaku kelompok maupun individu didalam tubuh organisasi. Setiap individu dan kelompok akan memiliki persepsi dan penilaian yang berbeda terhadap suatu bentuk kebijakan dan praktik MSDM. Kekecewaan maupun tekanan yang mungkin timbul akibat persepsi dan penilaian terhadap suatu bentuk kebijakan akan memunculkan bentuk-bentuk perilaku yang akan berpengaruh terhadap penurunan kinerja organisasi yang diantaranya tercermin dari meningkatnya ketidakhadiran, meningkatnya turnover, dan penurunan produktivitas individu atau kelompok.
Sejalan dengan semua yang diungkapkan diatas, kebijakan maupun praktek MSDM ini perlu mendapatkan perhatian secara khusus agar dapat berjalan dan berfungsi secara efektif. Untuk dapat menciptakan kebijakan dan praktek yang efektif tentu perlu adanya suatu pemahaman tentang kebijakan dan praktek MSDM. sesuai dengan judul dari makalah ini yaitu Kebijakan dan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), untuk menambah pemahaman akan kebijakan dan praktek MSDM, makalah ini akan membahas wujud kebijakan dan praktek MSDM dalam organisasi, mengapa kebijakan dan praktek MSDM ini penting bagi peningkatan kinerja organisasi, bagaimana menciptakan kebijakan dan praktek MSDM yang efektif, serta bagaimana kita bisa menilai suatu kebijakan dan praktek MSDM dari segi keefektifannya.
                                                                     
1.2         Rumusan Masalah
1)      Apa pentingnya pengelolaan manajemen sumber daya manusia bagi organisasi?
2)      Bagaimana kebijakan dan praktik MSDM dalam organisasi?
3)      Apakah metode pelatihan dari sistem organisasi?
4)      Bagaimana evaluasi kinerja dalam sistem organisasi?
5)      Apa isu kebijakan sumber daya manusia?
1.3         Tujuan Pembahasan
1)      Untuk mengetahui pentingnya pengelolaan manajemen sumber daya manusia bagi organisasi.
2)      Untuk mengetahui kebijakan dan praktik MSDM dalam organisasi.
3)      Untuk mengetahui metode pelatihan dari sistem organisasi.
4)      Untuk mengetahui evaluasi kinerja dalam sistem organisasi.
5)      Untuk mengetahui isu kebijakan sumber daya manusia.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1         Pentingnya pengelolaan manajemen sumber daya manusia
Manusia merupakan sumber daya yang penting dalam organisasi sekaligus juga sebagai tiang penyangga dalam organisasi, seperti dikemukakan Martin Yates “The most valuable capital is human capital; the most powerful technology is people”. SDM merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan strategis. Menurut Kathrin Connor (dikutip dari Schuller, 1990), wakil presiden SDM di Liz Claiborne: Human resources are a part of the strategic planning process. It is a part of policy development, line extension planning and the merger and acquisition processes. Little is done in planning policy on the finalization stages of any deal. Dari pernyataan Kathrin Connor, diakui bahwa SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan kebijakan dan praktek organisasi. sebagai sumber daya yang penting, sumber daya manusia perlu mendapatkan perhatian dan pengelolaan melalui suatu ilmu pengelolaan atau manajeman yang dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia.  Manajemen Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Menurut Edwin B. Flippo, guru besar manajemen Universitas Arizona, manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, perawatan, dan pemutusan hubungan kerja sumber daya manusia, untuk mencapai tujuan sehingga sasaran-sasaran perseorangan, organisasi, dan kemasyarakatan dapat dicapai.
Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing karena (Pfeffer, 1995):
1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang ada.
Peffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.
·  Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.
·  Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
·  Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
·  Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
·  Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
·  Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.
·  Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
·  Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
·  Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
·  Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang
·  Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan bersaing melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism. Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat.
·  Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis.Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
·  Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui praktik-praktik pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan proses. Jadi semuanya tidak semudah membalikkan telapak tangan. Bila tujuan perusahaan telah dicapai, maka keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial dapat bertahan lebih lama, dan lebih sulit diimitasi oleh pesaing.
2.2                          Kebijakan dan Praktek MSDM Dalam Organisasi
2.2.1                                Kebijakan dan Praktik Seleksi
Banyak perusahaan yang ingin memiliki karyawan yang bersahabat dan ramah. Perusahaan-perusahaan sadar bahwa jauh jauh lebih mudah memeperkerjakan orang-orang dengan kepribadian yang mereka cari, daripada memilih dengan hanya berdasarkan kecakapan teknis, dan kemudian berusaha untuk mengubah kepribadian mereka melalui pelatihan.
Rekrutmen, seleksi dan penempatan merupakan suatu proses yang akan selalu dilalui oleh tiap perusahaan untuk memperoleh sumber daya manusia dan menjamin ketersediaan tenaga kerja yang dibutuhkan. Rekrutmen dilakukan oleh organisasi atau perusahaan untuk mendapatkan calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia, yang selanjutnya akan melalui sejumlah proses seleksi untuk memperoleh tenaga kerja atau sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan.
2.2.1.1 Praktik seleksi.
Tujuan dari seleksi efektif adalah untuk mensesuaikan karakteristik individual (kemampuan, pengalaman, dan semacamnya). Dengan persyaratan dalam suatu pekerjaan. Apabila manajemen gagal untuk mendapatkan memasangkannya secara benar, baik kinerja maupun kepuasan karyawan akan berkurang.
2.2.1.2  Cara kerja Proses seleksi
1)             Seleksi awal
Alat seleksi awal adalah informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan sebagai alat “penyaringan kasar” awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikasi dasar dari pekerjaan yang ditawarkan. Formulir aplikasi (termasuk surat rekomendasi) merupakan alat seleksi awal. Kita melakukan cek terhadap latar belakang pelamar sebagai alat seleksi awal atau sebagai alat seleksi lanjutan, tergantung bagaimana suatu organisasi melakukannya.

a)             Formulir aplikasi informasi yang dituliskan dalam formulir aplikasi tidak begitu berguna untuk memprediksi kinerja pelamar. Akan tetapi formulir aplikasi bisa menjadi alat saring awal yang baik.
Organisasi harus berhati-hati dalam menyusun pertanyaan yang mereka ajukan dalam lembar aplikasi. Tentu saja, pertanyaan mengenai ras, gender, dan kebangsaan tidak disarankan. Tidak diperkenankan untuk menanyakan catatan criminal atau bahkan tuduhan yang pernah dialamatkan kepada si pelamar kecuali jawabannya terkait dengan pekerjaan.
b)            Pengecekan Latar Belakang kebanyakan perusahaan melakukan pemeriksaan referensi pelamar di dalam proses seleksi karyawan. Alasannya mereka ingin tahu bagaimana kinerja pelamar di masa lalu dan apakah pengusaha yang lama itu jarang menyediakan informasi yang mendetail mengenai pelamar. Mereka takut dituntut bila mengatakan sesuatu yang buruk tentang karyawan lama mereka.
2)             Seleksi Substantif
Jika mampu melewati tahap penyaringan awal, pelamar selanjutnya memasuki metode seleksi subtantif. Tahap ini merupakan inti dari proses seleksi dan di dalamnya tercakup tes tertulis, tes kinerja, dan wawancara.
Tes tertulis, Tes tertulis sering dianggap sebagai tes diskriminatif, dan banyak organisasi yang menganggapnya tidak terkait dengan pekerjaan. Sekarang lebih dari 60 persen dari seluruh organisasi di AS dan sebagian besar organisasi yang termasuk dalam fortune 1000 menggunakan beberapa jenis tes seleksi.
Tes Tertulis biasanya mencakup:
  1. Tes kemampuan kognitif atau inteligensi,
  2. Tes kepribadian,
  3. Tes integritas, dan
  4. Kumpulan minat.
Tes kemampuan intelektual, kemampuan special dan mekanis, kemampuan special dan mekanis, akurasi persepsi, dan kemampuan motorik terbukti merupakan alat prediksi yang valid untuk pekerjaan operasional terampil, semi terampil, dan tidak terampil dalam organisasi industri.
Beberapa pengusaha juga melakukan pengecekan latar belakang pelamar berdasarkan sejarah kredit atau utang atau berdasarkan catatan kriminal. Sebuah bank yang hendak memperkerjakan seorang teller, misalnya, mungkin perlu mengetahui sejarah kredit atau catatan kriminal para peramal. Oleh karena pemeriksaan seperti ini sifatnya melanggar privasi, pengusaha harus yakin betul bahwa hal ini memang diperlukan. Namun demikian tidak melakukan pemeriksaan juga bisa memiliki dampak hukum.
Penggunaan tes kepribadian mengalami perkembangan pesat selama dasawarsa yang lampau. Organisasi menggunakan banyak alat ukur kepribdian lima besar untuk mengambil keputusan seleksi. Kepribadian yang paling baik dalam memprediksi calon karyawan dengan kinerja tinggi adalah ketelitian dan konsep diri yang positif. Tes kepribadian relatif murah dan mudah digunakan , selain juga bisa digunakan.
Sementara persoalan etis mendapat tempat yang semakin penting di dalam organisasi, tes integritas mengalami peningkatan popularitas. Tes ini merupakan tes tertulis yang mengukur factor-faktor seperti keandalan, kehati-hatian, tanggung jawab, dan kejujuran. Jadi, manajemen kesan seperti ini tidak hanya membantu orang mendapatkan pekerjaan tetapi juga membantu mereka punya kinerja yang lebih baik, asalkan kepura-puraan mereka itu tidak termasuk dalam tingkat patologis.
3)             Tes Simulasi Kinerja
Tes simulasi kinerja lebih sukar untuk dikembangkan dan lebih sulit untuk dilakukan daripada tes tertulis, tes simulasi kinerja semakin populer selama beberapa dasawarsa terakhir. Dikarenakan fakta bahwa tes semacam ini mempunyai “validitas muka” yang lebih tinggi dibandingkan kebanyakan tes tertulis. Dua tes simulasi kinerja yang paling terkenal adalah percobaan kerja dan pusat penilaian.
a)      Tes percobaan kerja (work sample test) merupakan simulasi turunan dari sebagian atau semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelamar jika ia diterima bekerja. Tes percobaan kerja menciptakan tiruan miniatur dsri pekerjaan untuk mengevaluasi kemampuan kinerja dari kandidat.
b)      Tes simulasi kinerja yang lebih rumit, yang secara khusus dirancang untuk mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat adalah pusat penilaian (assessment centers). Pusat penilaian merupakan suatu rangkaian tes simulasi potensi manajerial dari kandidat.
4)             Wawancara
Wawancara karyawan secara tradisional bukanlah merupakan bagian dri proses seleksi. Keputusan cenderung dibuat seluruhnya berdasarkan skor ujian, pencapaian skolastik, dan surat rekomendasi.
Wawancara tidak hanya digunakan secara luas, tetapi juga memiliki bobot besar sebagai alat pertimbangan. Itu artinya, hasil dari wawancara cenderung memiliki pengaruh besar terhadap keputusan seleksi.
Dalam teknik wawancara, para pelamar diminta untuk mendiskripsikan cara mereka menangani masalah dan situasi yang spesifik pada pekerjaan meraka yang dulu. Hal ini didasarkan atas asumsi bahwa perilaku di masa lalu dapat menjadi prediktor terbaik bagi perilaku manusia.
Bukti menunjukan bahwa wawancara sangat penting untuk menilai kemampuan mental, tingkat ketelitian, kemampuan antar personal pelamar. Ketika kualitas-kulaitas ini berhubungan dengan kinerja, validitas wawancara sebagai alat seleksi meningkat dan bisa menurun.
Dalam praktiknya, kebanyakan organisasi menggunakan wawancara lebih dari sekedar alat “prediksi kinerja”. Sebagai tambahan terhadap kecakapan yang relevan dan spesifik, organisasi melihat karakter kepribadian dari kandidat, harga diri, dan semacamnya untuk menemukan orang yang sesuai dengan kultur dan citra organisasi. 
5)             Seleksi Lanjutan
Jika pelamar lolos metode seleksi substantif, mereka pada dasarnya siap untuk dipekerjakan, tergantung pemeriksaan terakhir. Salah satu metode lanjutannya adalah tes narkotika. Namun, tes ini kontroversial. Banyak pelamar berpikir bahwa tes ini tidak adil karena menurut mereka penggunaan obat-obatan bersifat pribadi dan mereka seharusnya diperiksa berdasarkan faktor-faktor yang berhubungan langsung dengan kinerja, bukan berdasarkan gaya hidup.
Pemberi kerja bisa menjawab pandangan seperti ini dengan menyatakan bahwa pemakaian narkotika sangat merugikan, tidak hanya dalam pengertian keuangan, tetapi juga dalam konteks keamanan umum. Selain itu, hukum yang berlaku berpihak pada cara pandang pemberi kerja tersebut.
6)             Program Pelatihan dan Pengembangan
Karyawan yang kompeten tidak akan selamanya kompeten. Keterampilan bisa melemah dan menjadi usang dan keterampilan baru perlu dipelajari. Inilah alasan banyak organisasi menghabiskan miliaran dolar setiap tahunnya untuk menyelenggarakan pelatihan formal.
Program pelatihan memengaruhi perilaku kerja lewat dua cara menurut keuntungannya, yaitu:
1)      Keuntungan pertama adalah meningkatkan keterampilan karyawan secara langsung agar mampu menunaikan pekerjaan. Peningkatan kemampuan dapat memperbaiki potensi karyawan untuuk berkinerja dalam level yang lebih tinggi.
2)      Keuntungan kedua adalah meningkatkan keyakinan diri karyawan (keyakinan diri/self-efficacy adalah harapan seseorang bahwa ia mampu menunjukkan perilaku yang dibutuhkan untuk menghasilkan apa yng diinginkan).
Jenis Pelatihan
1)      Kemampuan dasar membaca
Organisasi semakin perlu mengajarkan keterampilan membaca dan matematika dasar bagi para karyawan mereka. Karyawan butuh kecakapan matematis yang lebih untuk bisa memahami cara kendali peralatan yang bersifat numerik, kemampuan menulis dan membaca yang lebih baik untuk menginterpretasikan lembar proses kerja, danketerampilan komunikasi lisan yang lebih baik untuk dapat bekerja dalam tim.
2)      Keterampilan teknis
Sebagian besar pelatihan yang ada diarahkan untuk mengembangkan dan meningkatkan keterampilan teknis karyawan.
Pekerjaan berubah seiring muncul dan berkembangnya teknologi dan metode baru. Sebagai contoh, banyak personel perbaikan otomatif harus melalui pelatihan yang ekstensif untuk memperbaiki dan merawat model yang ada sekarang dengan mesin yang dimonitor komputer, sistem stabilisasi elektronik, GPS, sistem tanpa kunci, dan inovasi yang lain.
Di samping itu, pelatihan teknik menjadi semakin penting karena perubahan yang terjadi di dalam desain organisasi. Saat organisasi membuat strukturnya semakin rata, memperkenalkan penggunaan tim, dan meminimalkan hambatan antardepartemen, karyawan perlu menguasai tugas dengan variasi yang lebih luas dan memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang bagaimana organisasi mereka berjalan. Sebagai contoh, restrukturisasi pekerjaan di Miller Brewing Coo, dengan memanfaatkan tim telah mendorong manajemen untuk memperkenalkan program literasi bisnis yang komprehensif untuk membantu karyawan memahami secara lebih baik kompetensi dan keadaan dalam industri bir, dimana penghasilan peruasahaan berasal dan bagaimana biaya dikalkulasi dan dimana karyawan berperan di dalam rantai nilai perusahaan.
3)      Keterampilan antarpersonal
Hampir semua karyawan merupakan anggota dari suatu unti kerja, dan kinerja mereka sampai tingkat tertentu bergantung pada kemampuan mereka untuk berinteraksi secara efektif dengan rekan kerja dan atasan mereka. Beberapa karyawan mempunyai keterampilan antarpersonal yang sangat baik, tetapi beberapa yang lain masih membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.
Pelatihan ini mencakup belajar untuk menjadi pendengar yang baik, manjadi pengomunikasi ide yang lebih jelas, dan menjadi anggota tim yang lebih efektif.
4)      Kemampuan memecahkan masalah
Para manajer, dan banyak karyawan lain yang melakukan tugas nonrutin, harus memecahkan masalah dalam pekerjaan mereka. Pelatihan ini bertujuan untuk mempertajam kemampuan logika mereka, untuk membuat pertimbangan,dan untuk mendefinisikan masalah, seperti halnya kemampuan mereka untuk memahami hukum sebab-akibat.
Pelatihan pemecahan masalah telah menjadi bagian dasar dari hampir semua organisasi untuk memperkenalkan tim yang mandiri atau mengimplementasikan program manajemen berkualitas.
Bagaimana dengan pelatihan etika?
Sebuah survei mutakhir menemukan bahwa sekitar 75% dari karyawanyang bekerja di 1.000 perusahaan terbesar di AS menerima pelatihan etika. Pelatihan ini mencakup program orientasi karyawan baru, yang dijadikan sebagai bagian dari program pelatihan pengembangan yang berkelanjutan, atau yang ditawrkan kepada semua karyawan sebagai usaha untuk periodik untuk mengingtkan mereka akan priinsip-pronsip etis. Akan tetapi, masih diragukan apakah etika adalah sesuatu yang dapat benar-benardiajarkan kepada orang lain.
Kalangan kritikus beragumen bahwa etika itu didasarkan pada nilai, dan sistem nilai sudah ditetapkan sejak awal kehidupaan kita. Pada saat pengusaha mempekerjakan orang, nilai-nilai etis mereka sudah mapan. Para kritikuus tersebut juga mengatakan bahwa masalah etis tidak bisa secara formal “diajarkan”, tetapi harus dipelajari berdasarkan contoh.
Pendukung pelatihan etika berpandangan bahwa nilai bisa dipelajari dan berubah setetlah masa kanak-kanak. Dan, bahkan jjika nilai-nilai itu tidak bisa berubah, pelatihan etika akan tetap efektif karena membantu karyawan mengenali berbagai dilema etis dan menyadari masalah-masalah eis yang mendasari tindakan mereka. Argumen lain adalah bahwa pelatihan etis mempertegas kembali harapan organisasi agar anggota-anggitanya bertindak secara etis.
2.3         Metode Pelatihan
Metode pelatihan diklasifikasikan menjadi formal atau informal, dan on-the job atau off-the job.
Secara historis, pelatihan berarti pelatihan formal. Pelatihan ini direncanakan sebelumnya dan mempunyai format yang terstuktur rapi. Namun sebagian besar pelatihan di tempat kerja terdiri atas pelatihan informal-tidak terstruktur, tidak terencana, dan bisa diadaptasikan dengan mudah pada situasi dan individunya untuk mengajarkan keterampilan dan membuat karyawan tidak ketinggalan jaman. Pada kenyataannya, kebanyakan pelatihan informal tidak lain adalah para karyawan yang saling memberikan bantuan. Mereka saling berbagi informasi dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
Pelatihan on-the job mencakup rotasi kerja, magang, tugas belajar, dan program mentoring formal. Keberatan utama terhadap pelatihan ini adalah seringkali mengganggu kerja. Oleh karena itu organisasi menyelenggarakan pelatihan off-the job. Pelatihan off-the job meliputi menonton video, seminar umum, program belajar sendiri, kursus internet, kelas televise satelit, dan aktivitas kelompok yang menggunakan permainan peran dan studi kasus.
Menyesuaikan Pelatihan Formal agar Sesuai dengan Gaya Belajar Karyawan
Cara Anda memproses, memperdalam, dan mengingat materi yang baru dan sulit tidak selalu sama dengan orang lain. Fakta ini berarti bahwa pelatihan formal yang efektif harus disesuaikan agar mencerminkan gaya belajar dari karyawan. Misalnya dengan cara membaca, memperhatikan, mendengarkan, dan berpartisipasi.
Beberapa orang dapat menyerap informasi secara lebih baik ketika mereka membaca. Orang-orang ini dapat belajar menggunakan computer hanya dengan duduk dan membaca petunjuknya. Beberapa orang belajar dengan baik melalui obervasi. Mereka memperhatikan orang lain dan kemudian meniru perilaku yang telah mereka lihat itu. Beberapa orang belajar  melalui mendengarkan untuk menyerap informasi. Orang-orang ini akan lebih suka belajar menggunakan computer, misalnya dengan mendengarkan rekaman. Orang yang lebih suka gaya belajar dengan berpartisipasi, mereka ingin duduk, menyalakan computer, dan mendapatkan pengalaman langsung dengan praktik.
Gaya belajar yang berbeda-beda tidak tertutup satu dari yang lain. Jika tahu tipe yang lebih disukai oleh para karyawan Anda, Anda bisa merancang program  pelatihan formal berdasarkan preferensi ini. Terlalu banyak menggunakan  salah satu tipe mengajar akan menyebabkan individu yang tidak belajar dengan baik pada gaya belajar lain dirugikan.

2.4         Evaluasi Kinerja (Evaluasi Performance)
2.4.1   Efektifness Organisasi dan Efektifness Kebijakan Dan Praktek MSDM
Sebuah organisasi yang betul-betul efektif adalah organisasi yang mampu menciptakan suasana kerja di mana para pekerja tidak hanya melaksanakan pekerjaan yang telah dibebankan saja tetapi juga membuat suasana supaya para pekerja lebih bertanggung jawab, bertindak secara kreatif demi peningkatan efisiensi dalam usaha mencapai tujuan. the conception of effectiveness depends on how the organization is viewed tiga pendekatan dalam memahami efektivitas menurut Steers (1985) adalah  pendekatan tujuan (the goal optimization approach), pendekatan sistem (sistem theory approach), dan pendekatan kepuasan partisipasi (participant satisfaction model).
  1. Pendekatan Tujuan. Suatu organisasi berlangsung dalam upaya mencapai suatu tujuan. Oleh karena itu, dalam pendekatan ini efektivitas dipandang sebagai goal attainment/goal optimization atau pencapaian sasaran dari upaya bersama. Derajat pencapaian sasaran menunjukkan derajat efektivitas. Suatu program dikatakan efektif jika tujuan akhir program tercapai. Dengan perkataan lain, pencapaian tujuan merupakan indikator utama dalam menilai efektivitas.
  2. Pendekatan Sistem. Pendekatan ini memandang efektivitas sebagai kemampuan organisasi dalam mendayagunakan segenap potensi lingkungan serta memfungsikan semua unsur yang terlibat. Efektivitas diukur dengan meninjau sejauh mana berfungsinya unsur-unsur dalam sistem untuk mencapai tujuan.
  3. Pendekatan Kepuasan Partisipasi. Dalam pendekatan ini, individu partisipan ditempatkan sebagai acuan utama dalam menilai efektivitas. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa keberadaan organisasi ditentukan oleh kualitas partisipasi kerja individu. Selain itu, motif individu dalam suatu organisasi merupakan faktor yang sangat menentukan kualitas partisipasi. Sehingga, kepuasan individu menjadi hal yang penting dalam mengukur efektivitas organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi adalah (1) Adanya tujuan yang jelas, (2) Struktur organisasi. (3) Adanya dukungan atau partisipasi masyarakat, (4) Adanya sistem nilai yang dianut. Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang jelas. Adanya tujuan akan memberikan motivasi untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya tujuan organisasi mencakup beberapa fungsi diantaranya yaitu memberikan pengarahan dengan cara menggambarkan keadaan yang akan datang yang senantiasa dikejar dan diwujudkan oleh organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi harus diperhatian untuk mewujudkan suatu efektivitas. Richard M Steers menyebutkan empat faktor yang mempengaruhi efektivitas, yaitu:
1.    Karakteristik Organisasi adalah hubungan yang sifatnya relatif tetap seperti susunan sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi. Struktur merupakan cara yang unik menempatkan manusia dalam rangka menciptakan sebuah organisasi. Dalam struktur, manusia ditempatkan sebagai bagian dari suatu hubungan yang relatif tetap yang akan menentukan pola interaksi dan tingkah laku yang berorientasi pada tugas.
2.    Karakteristik Lingkungan, mencakup dua aspek. Aspek pertama adalah lingkungan ekstern yaitu lingkungan yang berada di luar batas organisasi dan sangat berpengaruh terhadap organisasi, terutama dalam pembuatan keputusan dan pengambilan tindakan. Aspek kedua adalah lingkungan intern yang dikenal sebagai iklim organisasi yaitu lingkungan yang secara keseluruhan dalam lingkungan organisasi.
3.    Karakteristik Pekerja merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap efektivitas. Di dalam diri setiap individu akan ditemukan banyak perbedaan, akan tetapi kesadaran individu akan perbedaan itu sangat penting dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Jadi apabila suatu rganisasi menginginkan keberhasilan, organisasi tersebut harus dapat mengintegrasikan tujuan individu dengan tujuan organisasi.
4.    Karakteristik Manajemen adalah strategi dan mekanisme kerja yang dirancang untuk mengkondisikan semua hal yang di dalam organisasi sehingga efektivitas tercapai. Kebijakan dan praktek manajemen merupakan alat bagi pimpinan untuk mengarahkan setiap kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam melaksanakan kebijakan dan praktek manajemen harus memperhatikan manusia, tidak hanya mementingkan strategi dan mekanisme kerja saja. Mekanisme ini meliputi penyusunan tujuan strategis, pencarian dan pemanfaatan atas sumber daya, penciptaan lingkungan prestasi, proses komunikasi, kepemimpinan dan pengambilan keputusan, serta adaptasi terhadap perubahan lingkungan inovasi organisasi.
2.4.2        Faktor-Faktor yang Menunjang Efektivitas
Kebijakan dan praktek MSDM secara umum dikatakan efektif bila kebijakan dan praktek yang berlangsung dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi, secara spesifik,  Kebijakan dan Praktek MSDM di dalam organisasi atau perusahaan dapat dikatakan efektif dengan menilai melalui sejumlah hal berikut yaitu; Sejauh mana kebijakan-kebijakan SDM yang ada menunjang sasaran dan strategi SDM? Sejauh mana keterkaitan terapan kebijakan dan praktek-praktek SDM dengan hasil (HR outcomes)? Apakah kinerja karyawan meningkat? Absentism menurun? Orientasi karyawan pada pelanggan meningkat? Apakah Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan berjalan efektif?.
2.4.3   Tujuan Evaluasi dan Apa yang Dievaluasi
Evaluasi performance dilakukan dengan beberapa tujuan diantaranya adalah:
  • untuk membantu manajemen dalam membuat keputusan-keputusan umum terkait sumber daya manusia seperti promosi, transfer, dan terminasi
  • mengidentifikasi kebutuhan traning dan pengembangan SDM
  • sebagai kriteria untuk menilai/memvalidasi seleksi dan program pengembangan yang dilaksanakan.
  • Sebagai feedback bagi karyawan itu sendiri, yaitu sebagai penilaian bagi performansi individu yang terkait mengenai bagaimana organisasi melihat kinerja mereka.
  • Sebagai dasar penilaian reward, dalam hal ini membantu dalam memutuskan siapa yang akan mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja yang diraih.
Penilaian terhadap performansi melalui sejumlah kriteria mempengaruhi perilaku dan apa yang dikerjakan oleh karyawan. Beberapa kriteria yang populer[13] dalam menilai performansi adalah:
  • Individual task outcome
  • Perilaku
  • Traits
2.4.4   Metode evaluasi performance
Beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi performance adalah:
  • Essai tertulis
  • Critical incidents
  • Graphic Rating scale
  • Behaviorally anchored rating scale
  • Forced comparison
2.5         Isu Tentang Kebijakan  Sumber Daya Manusia
2.5.1   Keterkaitan antara individu dalam organisasi dengan  kebijakan dan praktek MSDM
Kebijakan dan praktek MSDM dalam suatu organisasi dapat diartikan secara berbeda-beda oleh tiap individu dalam organisasi tersebut. the messages imparted often are understood quite idiosyncratically;that is,two employees may read the same practice differently(Guzzo., Noonan:1994). Hal ini disebabkan adanya interpretasi yang berbeda-beda dari tiap individu terhadap suatu kebijakan perusahaan atau organisasi yang akan memperngaruhi terhadap praktek MSDMnya. the interpretations employees do make of HR Practices(Guzzo., Noonan:1994). Scheneider dan colleages dalam penelitiannya atas persepsi karyawan terhadap event, praktek dan prosedur kerja, menemukan bahwa praktek HR sangat terkait dengan interpretasi karyawan. HR Practices(selection,training,performance appraisal,pay, and benefits) were among the organizational practices most strongly related to interpretations of the climate for customer service(Guzzo., Noonan:1994).
Interpretasi karyawan terhadap suatu kebijakan dapat dipelihara dengan memberikan penjelasan yang jelas terhadap anggota organisasi(karyawan) pada awal diperkenalnya  suatu organisasi dan  kebijakannya, hal ini untuk menjaga agar expectation dari karyawan tetap pada tataran realistic. Harapan yang reastik membantu mempertahankan persepsi yang baik dari karyawan terhadap suatu kebijakan, lebih jauh lagi akan mempengaruhi interpretasi karyawan tersebut terhadap suatu kebijakan MSDM dan akan mempengaruhi perilaku dari karyawan tersebut seperti tingkat tidakhadiran, kinerja, orientasi karyawan,dan turn over.

2.5.2   Kesetaraan Kesempatan Bekerja atau Equal Employment Opportunity (EEO)
Salah satu isu terkait kebijakan dan praktek MSDM adalah mengenai kesetaraan kesempatan kerja atau Equal Employment Opportunity (EEO). kesetaraan kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan berarti kesempatan yang sama bagi setiap individu untuk menempati jabatan atau pekerjaan tertentu tanpa memandang jenis kelamin atau gender, maupun kekurangan fisik dan perbedaan agama, kepercayaan dan etnis.  Equal employment opportunity adalah the equal right of all citizens to the opportunity to obtain employment regardless of their gender, age, race, country of origin, religion, or disabilities. Kesetaraan kesempatan bekerja ini adalah konsep yang luas yang menunjukkan bahwa setiap orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan. Kesetaraan dan keadilan gender dalam pekerjaan dapat terlaksana dengan dihapuskannya diskriminasi dalam pekerjaan, dan perolehan hak serta perlakuan yang sama dalam bekerja.
Persamaan kesempatan dalam bekerja dan memperoleh pekerjaan ini, tercantum juga  dalam konvensi ILO, Discrimination (Employment and Occupation) Convention No.111, Concerning Discrimination In Respect of Employment and Occupation yang ditetapkan tanggal 25 juni 1958 dan diberlakukan 15 Juni 1960. Konvensi ini berisi 8 artikel yang berisi tentang diskriminasi dalam pekerjaan, yang menegaskan bahwa istilah ”diskriminasi” meliputi setiap pembedaan, pengecualian atau pengutamaan atas dasar ras, warna kulit, jenis kelamin, agama, keyakinan politik, kebangsaan atau asal-usul sosial yang berakibat meniadakan dan mengurangi persamaan kesempatan; juga menegaskan bahwa untuk tujuan Konvensi ini, istilah pekerjaan dan jabatan meliputi juga kesempatan mengikuti pelatihan keterampilan, memperoleh pekerjaan dan jabatan tertentu dan syarat-syarat kondisi kerja.  Indonesia telah meratifikasi Konvensi ini melalui Undang-Undang No. 21 Tahun 1999 tentang Pengesahan ILO Convention No.111 Concerning Discrimination In Respect of Employment and Occupation (Konvensi ILO mengenai diskriminasi dalam pekerjaan dan jabatan). Sejalan dengan Konvensi ILO no.111 tahun 1958, pada tahun 1957 telah dikeluarkan kesepakatan untuk pengupahan yang sama bagi laki-laki dan perempuan melalui Konvensi ILO no.100 mengenai Pengupahan Bagi Laki-Laki Dan Wanita Untuk Pekerjaan Yang Sama Nilainya, yang juga telah diratifikasi ke dalam Undang-Undang no. 80 tahun 1957 tentang Persetujuan Konvensi ILO no.100. Sejak diratifikasinya kedua Konvensi ini berarti negara Indonesia telah menyetujui dan mengesahkan hasil dari Konvensi dan memberlakukannya sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku, di samping itu setiap negara yang telah meratifikasi konvensi ILO harus menjalankan isi Konvensi tersebut bersama-sama dengan ILO sendiri; sehingga disusunlah suatu guideline untuk pelaksanaan persamaan kesempatan bekerja (EEO) di Indonesia, hal ini dimaksudkan agar organisasi-organisasi dan perusahaan di Indonesia memiliki arah dan pedoman untuk melaksanakan persamaan kesempatan bekerja (EEO) sesuai dengan prinsip-prinsip EEO. Prinsip EEO yang utama yaitu “a fair chance for everyone at work”,  dimana setiap orang harus memiliki akses yang equal,  dan dalam pekerjaan setiap orang harus memiliki kesempatan yang equal untuk memperoleh training dan promosi serta kondisi kerja yang fair. EEO tidak mengasumsikan bahwa setiap orang memiliki kemampuan yang sama, kualifikasi yang sama dan pengalaman yang sama tetapi bertujuan memberikan setiap orang kesempatan yang sama (equal chance) untuk menggunakan dan mengeluarkan seluruh bakat dan kemampuannya.


BAB III
KESIMPULAN


SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan kebijakan dan praktek organisasi. sebagai sumber daya yang penting, sumber daya manusia perlu mendapatkan perhatian dan pengelolaan melalui suatu ilmu pengelolaan atau manajeman yang dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia.  Manajemen Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Banyak perusahaan yang ingin memiliki karyawan yang bersahabat dan ramah. Perusahaan-perusahaan sadar bahwa jauh lebih mudah memeperkerjakan orang-orang dengan kepribadian yang mereka cari, daripada memilih dengan hanya berdasarkan kecakapan teknis, dan kemudian berusaha untuk mengubah kepribadian mereka melalui pelatihan.
Pekerjaan berubah seiring muncul dan berkembangnya teknologi dan metode baru. Sebagai contoh, banyak personel perbaikan otomatif harus melalui pelatihan yang ekstensif untuk memperbaiki dan merawat model yang ada sekarang dengan mesin yang dimonitor komputer, sistem stabilisasi elektronik, GPS, sistem tanpa kunci, dan inovasi yang lain.
Kemampuan special dan mekanis, akurasi persepsi, dan kemampuan motorik terbukti merupakan alat prediksi yang valid untuk pekerjaan operasional terampil, semi terampil, dan tidak terampil dalam organisasi industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi adalah (1) Adanya tujuan yang jelas, (2) Struktur organisasi. (3) Adanya dukungan atau partisipasi masyarakat, (4) Adanya sistem nilai yang dianut. Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang jelas.
Salah satu isu terkait kebijakan dan praktek MSDM adalah mengenai kesetaraan kesempatan kerja atau Equal Employment Opportunity (EEO). kesetaraan kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan berarti kesempatan yang sama bagi setiap individu untuk menempati jabatan atau pekerjaan tertentu tanpa memandang jenis kelamin atau gender, maupun kekurangan fisik dan perbedaan agama, kepercayaan dan etnis.

1 komentar: